Un modelo integrado de salud comunitaria enfrenta con disciplina financiera y planificación estratégica los retos estructurales que amenazan al sistema sanitario de Puerto Rico
En un momento en que la incertidumbre económica global presiona cada sector productivo, el sistema de salud puertorriqueño enfrenta sus propios fantasmas: hospitales en rojo, escasez de personal especializado y una dependencia energética que lo hace especialmente vulnerable.
Sin embargo, en medio de ese panorama, el Hospital Menonita se erige como un caso de estudio en resiliencia institucional. Ricardo Hernández, presidente del complejo de servicios de salud Menonita, ofreció una radiografía honesta del sector durante una entrevista concedida a la Revista Medicina y Salud Pública.
Los números son contundentes. Según Hernández, el 60% de los hospitales de la isla atraviesa algún grado de dificultad financiera, y el 40% enfrenta problemas severos. La raíz del problema, explica, no es operativa sino estructural.
"Puerto Rico no goza de un reembolso adecuado y eso se traduce en una presión en el sistema, porque tenemos que comprar los mismos medicamentos, los mismos equipos, cumplir con los mismos estándares, competir por el personal", señaló el ejecutivo, apuntando directamente a las disparidades que distinguen los programas de Medicare y Medicaid en la isla respecto a los del resto de Estados Unidos.
A esa inequidad federal se suma una carga energética desproporcionada. Puerto Rico paga un 60% más en costos de energía que cualquier institución comparable en el continente americano, lo que convierte cualquier alza en el precio del petróleo en una amenaza directa a la operación hospitalaria.
"Un cambio drástico en el costo del petróleo que se traduce en energía, nosotros es mortal", afirmó Hernández sin rodeos.
Fundado en 1944 por una comunidad menonita, el sistema de salud que lleva su nombre cumple 81 años operando bajo principios que su presidente define como distintos a los del resto del mercado: valores basados en la fe cristiana, vocación comunitaria y una disciplina financiera que prioriza la planificación sobre la expansión apresurada.
Hoy, el sistema cuenta con siete hospitales, centros de atención primaria, servicios de salud mental, atención domiciliaria, farmacias comunitarias, laboratorios y un plan médico con más de 210,000 vidas aseguradas. Es el segundo sistema hospitalario en tamaño en Puerto Rico, pero su presidente rechaza que el volumen sea el objetivo.
"No es nuestro interés ni nunca ha sido ser ni el más grande, ni el que más hospitales tiene. Pero somos el más sólido, indiscutiblemente", aseguró Hernández.
La clave de esa solidez, según explicó, está en la planificación de largo plazo: "Lo que nosotros hacemos hoy se planificó en promedio siete años atrás".
Lejos del modelo generalista, Menonita ha apostado por convertir cada uno de sus hospitales en un referente regional en un área específica. Cagua se perfila en neurociencias y manejo del ictus; Ponce avanza en cardiología y también en atención al ictus; otros centros desarrollan capacidades en bariátrica y ortopedia robótica.
Esta diferenciación ha generado un efecto poco común en la geografía hospitalaria: pacientes que viajan desde otras regiones de la isla para acceder a esos servicios especializados.
"Nosotros tenemos hospitales que más del 30% vienen de otras regiones porque vienen a buscar", destacó Hernández, añadiendo que algunos de sus centros operan a plena capacidad de manera sostenida.
Una de las apuestas más recientes del sistema es la expansión de sus farmacias comunitarias, con una inauguración reciente en Humacao que ilustra la filosofía del modelo integrado. El paciente no sale del hospital sin su medicamento; y cuando regresa a casa, las recetas de seguimiento se entregan directamente en su domicilio, sin costo adicional.
"El día que va a darse de alta, le proveemos el medicamento en la cama y cuando se va a su casa, las repeticiones de farmacia se las llevamos a su casa gratis", explicó Hernández. El servicio ya opera en Aibonito, Cagua, Guayama y Humacao.
Uno de los logros que Hernández mencionó con mayor orgullo es la transformación de su facultad médica. Hace una década, el sistema identificó que el envejecimiento de su plantilla de especialistas, particularmente en cirugía, pediatría y medicina interna, representaba un riesgo estratégico. La respuesta fue sistémica: programas de residencia acreditados por ACGME en medicina familiar y cirugía, y becas para que médicos puertorriqueños se especialicen en Estados Unidos con compromiso de regreso a la isla.
El resultado es difícil de ignorar: en ocho años, la edad promedio de su cuerpo médico bajó de 62 a 40 años. "Para que veas el impacto que hemos logrado", resumió el ejecutivo.
Desde la Cámara de Comercio de Puerto Rico, la conversación sobre salud se enmarca hoy en una narrativa más amplia: la de una isla que busca transformar sus desafíos estructurales en oportunidades reales de acceso, eficiencia y resultados clínicos. El caso Menonita, con sus 5,000 empleados, su red territorial y su modelo financiero prudente, ofrece evidencia de que esa transformación es posible, aunque no sencilla.
Como sintetizó Hernández al cierre de la entrevista: "En la adversidad es cuando uno tiene que ser más creativo, donde tiene que ser más dedicado a lo que hacemos".
